融洽的氛围从赞美开始

主题：加强人际关系
联办：卡内基训练同学会、《商海》月刊
时间：2008年7 月7 日晚上8 时至10时
地点：雪州梳邦再也卡内基培训中心
主持人：张俊杰（卡内基训练导师）
分享者：双福残障自强发展协会总干事陈建孝、 回音石民歌餐厅连锁经营老板林新锦和WESCHEM 工业私人有限公司董事经理谢桂晴。

融洽的氛围从赞美开始
一个关心， 一句真诚的赞美， 就能打开别人的心扉，赢得彼此的友谊，随之而来的是一个愉快的氛围。 只可惜，现实情况下，上司、下属和顾客都忽略了的关心和赞美。

当经理工作上进行得不顺利，埋怨指责属下员工工作怠慢、工作素质不好，甚至指名道姓要员工改善缺点。此举让员工心存恐惧，设法避开他， 开会也闭口不言。

显然，指责批评抱怨并不能达到效果。

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陈建孝冲出牛角尖
挑战: 管理80 多为不同背景、有者教育程度不高的会员，使大家跟捐款者建立良好关系。

改变人际关系对非盈利团体也一样重要。

双福残障自强发展协会的受薪职员20 多个，会员80 多个，来自各族人士、普遍教育程度不高，除了残障者也有前吸毒和单亲妈妈。

对患上肌肉萎缩症的陈建孝来说，人际关系的挑战很大。

“双福通过自制和义卖商品来维持每个月6 万多令吉的经费；在工作上我面对的是同事和捐款者，看起来很简单，但实际上却不然”。

“双福犹如龙门客栈 ， 聚集各路人马， 身为总干事，我需要去组织领导。 受教育不多的员工在工作态度上较怠慢，前吸毒者的行为举止不易受约束，这一切都需要有一套管理系统来管制他们，否则得罪捐款人后，事情可就不好办理”。

这名于2003 年当选全国十大杰出青年奖的残疾人士，人生的首24年是困坐家中，之后在槟城伊甸残障服务中心学会计，让他有机会加入商业机构工作。

“工作二年馀后，我想要以本身的经验去启发更多残疾人士去自立，过一般人的生活。

分享精句：“对员工表示赞美是一种激励，也要即时的赞美，这对员工来意义很大”。

就在当选十大杰出青年的同年，陈建孝加入吉隆坡残障自强发展协会任代总干事，管理、策划人士都在他管辖之内。

“我一度极为消极，总觉得事事不顺利， 人事关系一直搞不好，员工态度极不合作。要见捐款人也是战战兢兢， 一点自信心都没有。这时的我老爱钻牛角尖， 对处理双福的福利业务近乎是胶著不前”。

“上了卡内基训练课程后，我学习赞美，真诚的赞美身边的人，容易建立关系，或得主动合作。当你的工作顺利了，也会产生自信，一有自信，员工就会服从你的领导，相信你的能力。大家也会以愉快的心情完成共同的目标”。

“其实，残障朋友在生活上经常会有热心人士的帮忙，例如进电梯总会有人主动帮你按电钮，我们因此会说声谢谢作为赞美，这已成为我们的习惯。

而我明白对员工表示赞美是一种鼓励，也要即时的赞美，这对员工来说意义很大。 我现在看到员工积极，热爱工作，因为他们明白工作的意义，是帮助更多被社会遗弃的残友团结起来，自力更生的生活和回馈社会”。

说到和捐款人的关系，他说一般社会人士常会抱着同情的心态捐款。

“我希望双福在我的领导下，改变他们捐款的心态，认同我们工作的效率和能力，而不是怜悯我们残疾”。

陈建孝说：“与捐款人建立人际关系是一项长远的挑战，我有信心让他们看到双福是一个令捐款人看到意义的捐款去处”。

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林新锦：离职率下降
挑战：民歌餐厅以兼职员工为主，如何提高他们的忠诚度。

《穷爸爸富爸爸》这本书激发了林新锦对创业的美好憧憬，离开资讯工艺咨询顾问公司工程经理的职位，转而加入兄弟创办的回音石民歌餐厅连锁经营，目前他负责其中两家连锁店的经营管理。

林新锦说：“当工程经理时，我是决策者，执行者和问题解决者，事无大小都讲求效率、准时和品质来满足顾客的需求”。

“管理民歌餐厅初期，我采用过去那一套组织性的思考和指示员工工作的方式。　我看到的尽是些缺点，如员工态度懒散，餐桌的污迹，厨房出菜速度慢或上班时间等。开会就是我在批评指责，员工则一片沉默”。

“直到有一名员工回敬‘骂什么骂，再也听不下去了’才开始怀疑管理方式那里出了差错，觉得自己是对的信念动摇了”。

在报读卡内基训练课程后，他即刻改变开会的形式，会上以赞美取代批评指责。

“譬如回音石民歌餐厅网站上设有留言板，我会把顾客称赞员工服务的留言，列印下来，作为赞赏员工的实证。我也会抽出赞美员工的顾客意见表，在开会时加以赞扬。赞美让员工感受到我是一名真心关怀他们的老板。我也把赞美变为工作上的习惯，你看到员工较容易改变他的缺点和接受建议”。

“渐渐的我感受到员工工作得开心，脸上带笑容，动作也快速利落得多，顾客的满意度相对的提升。他们也在努力改善个人的缺点”。

分享精句：“我也学到正面观察周围的人和事情；时时找出可以肯定别人的证实，也要真心加以赞赏。然后要把聆听和赞美变成习惯后，你的正面改变将会影响身边的人”。

林新锦补充说，他是在2005年加入回音石民歌餐厅，负责第三间餐厅的开业和经营，当时员工约10多人，他视餐馆业员工的来来去去是平常事。 在2006 年设立第四家餐厅后，他让新店的店长也去上课程，他看到2006 年至2007年期间的员工离职率降了30%。

“这说明我们的管理方式和员工沟通互动的改变取得正面的效果”。

“与人沟通时我也学会用心聆听。开始加入民歌餐厅时，我只是要求员工遵照指示进行工作，他们其实是有提出建议的，只是我没有聆听，因此看不到员工所要表达的意见。事实上管理者对工作上的细节的理解与员工的了解会有落差，他们可能会看到更简易和更有效的解决方法”。

他强调说，用心聆听也对建立亲子关系有很大的帮助。

“平日里，我的时间都给了工作，缺乏与孩子沟通：当孩子告诉我不想上学时，我马上得反应就是告诉她必须去上学。若我多花时间去聆听，才能了解孩子不上学的真正原因，而不是表面的问题”。

“我建议大家不妨多用心聆听身边的人，才能真正了解他们心中所要表达的意思。没有专心聆听，就只得效率而达不到效果”。

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谢桂晴的人性管理
挑战：如何为系统化的制度注入人性元素，增加员工、股东的互动， 有利于共公司长远发展。

机械工程师出身的谢桂晴， 经营石化工业十馀年后，两年前闯进生化柴油工业。

创立了WESCHEM工业私人有限公司，耗资一千万令吉设立的生化柴油工厂也与今年七月下旬开始投入生产。

对谢桂晴而言，投入生化柴油工业，是一项对人类和环境具有意义的贡献。

“生化柴油是先进工业国积极研究开发的领域， 也是全球努力的方向：长远来说， 有助减少汽油废气对环境造成的污染”。

他说：“打从一开始，我就是要提供员工一个快乐的工作环境。筹划工厂，装置生产配备到试机阶段的草创期，我应用修读工商管理硕士课程所掌握的系统管理模式，配合ISO的标准审核系统，确定这是最完整的工作组织系统，接下来的就等待佳果产生”。

他这个公司统帅， 在全盘系统化制度的运作下， 一切进行地非常顺利，反而使他‘显得无所事事’因为所有的工作都分配给各部门经理和属下员工去执行了。

“直到一名经理向我反映：这种系统化的制度，让员工在机械化的方式下完成工作，本质上与机械人没两样。员工少有互动，人际关系隔膜，不是一个愉快的工作环境，长远来说不利公司的成长”。

分享精句：“系统化的制度，让员工在机械化的方式下完成工作，本质上与机械人没两样”。

与此同时，跟股东的互动也会令他感到困扰。

小股东出席董事会，要入住豪华酒店和高级卡餐馆用餐：也有股东动辄要审查公司账目，谢桂晴感到无奈，并敷衍了事。

自上了卡内基训练课程后，他才了解身为一名领导者，需要真诚的赞赏员工，肯定员工的能力；往往真诚的赞赏会激发意想不到的效果。

他举一个例子，他让一名新聘请的化学师知道，若公司能研发出将高酸度的棕油变成生化柴油，则公司将可省下数百万令吉投资在具备此功能的德国技术上。

“我也与他沟通分享这方面的相关知识和经验，伴随他走过研发的整个过程，其间以赞赏来鼓励他前进。真诚的赞赏终于推动他研发出改变高酸度棕油的分子式（formula）。　公司不但因此省下大笔费用，也享有新科技知识产权，开发增值产品的潜能”。

棕油是生产生化柴油的原料，也富含有益健康的phylonutrients维他命成分。换句话说，相同原料可生产两种产品，　即生化柴油替代石油，也可生产人体健康所需的维他命。两者的未来深具潜能。

“我通过与人分享愿景，以诚恳的态度与股东分享生化柴油的全盘计划、愿景和策略，引发了股东内心对愿景产生渴望后，一名台湾股东竟自动地借出一套机械供工厂使用，好比把母鸡借给我们生蛋”。

他说：“我采用的方法很简单，就是即时行动，在适当的时机适时给予真诚的赞赏”。

（摘自《商海》月刊2008年8月号；文：陈惠爱）